Selasa, 11 Agustus 2015

Tanggapan dan Reenginering IBM



.


IBM selalu unggul dalam banyak pangsa pasar (segmen) industri komputer.Namun pada tahun 1987, sudah tidak diingat lagi secara pasti mengapa IBM bisa menjadi demikian.Bertahun-tahun, IBM menjadi kurang tanggap terhadap kebutuhan konsumen dan merasa sedikit arogan. Para konsumen mungkin saja  dapat mentolerir sikap ini karena hanya punya sedikit pilihan : Karena setiap orang menganggap IBM memonopoli sebagai satu-satunya branded perlengkapan komputer yang dapat dibeli. Tentu saja, perusahaan manapun yang mengeluarkan modal besar untuk komputer pasti tak ingin menanggung resiko untuk membeli produk murahan dari sumber yang belum teruji atau kurang terpercaya dalam hal kualitas.
Dengan demikian, IBM berhasil dengan baik.Akan tetapi tatkala komputer mengalami kemajuan, semakin banyak persaingan menerobos pasar.Tiba-tiba saja IBM mendapat tantangan. Perusahaan-perusahaan lain mulai menjual komputer berkualitas dan banyak yang melebihi IBM dalam bidang jasa pelayanan pelanggan (services).
Beberapa produk baru IBM tidak berhasil seperti yang diharapkan, dan produk-produk yang lama tidak lagi dapat memenuhi tuntutan kebutuhan konsumen.Selama tiga tahun IBM menderita menyaksikan kemerosotan labanya, dan para investor menjadi kurang bergairah mendukung perusahaan yang pendekatan tradisionalnya tidak lagi membawa hasil yang memuaskan.Jelas, itulah saatnya mengadakan perubahaan sebelum IBM terhempas keluar dari tempat tradisionalnya sebagai juara dalam industri komputer.
Akhirnya, pimpinan John Akers memutuskan bahwa tibalah saatnya untuk mendesentralisasi perusahaan yang telah berkembang selama bertahun-tahun menjadi organisasi yang hebat.IBM direstrukturisasi di seputar komite manajemen pusat yang membuat semua keputusan utama. Pada saat perusahaan berkembang, kemitraan Business Partner dibangun sesuai dengan  kebijakan dan langkah strategis baru. Akers ingin melakukan efisiensi dan membiarkan semua keputusan yang diambil pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi (bottom up). Satu hal penting, ia merotasi ribuan karyawan ke posisi marketing untuk meningkatkan efektivitas upaya penjualan IBM. Namun perubahan dan tantangan paling besar adalah program desentralisasi kantor pusat perusahaan. Sekarang, bukan lagi komite manajemen tunggal (single mayority) yang mengambil semua keputusan, melainkan ada 6 divisi terpisah yang diatur berdasarkan karakteristik produk.Para manajer dari masing-masing divisi sekarang berfungsi lebih otonom daripada manajer apapun yang pernah ada di IBM.Karena IBM merupakan organisasi yang demikian besar, penataan kembali struktur ini mengakibatkan pemutusan hubungan kerja dengan sejumlah besar karyawan, namun dengan memberikan insentif pensiun lebih awal (golden shake hand) yang menggiurkan dan memanfaatkan kecepatan depresiasi penyusutan alamiah, Akers mengelola berbagai perubahan ini tanpa mengganggu sejarah perusahaan yang dikenal tidak membuat pemutusan hubungan kerja dengan karyawannya.
            Akers berpendapat bahwa institusi yang lebih ramping dalam IBM akan lebih mampu memenuhi kepuasan konsumen. Birokrasi raksasa yang mengakar begitu lama mewarnai IBM membuatnya lambat dalam mengeksploitasi fluktuasi pasar dan relung cerukan pasar baru.Para kritikus IBM mengklaim bahwa kegagalan inilah yang telah membuka peluang kepada DEC untuk merebut quota pangsa pasar menengah dan kepada Apple untuk menerobos pasar Personal Computer (PC).Institusi yang lebih ramping rupanya lebih mampu melihat berbagai peluang dan lebih cepat bergerak untuk memanfaatkannya.Karena setiap spesialisasi manager di IBM mempunyai lebih sedikit pasar yang harus dipertimbangkan, tiap divisi harus tanggap untuk menentukan kebutuhan para konsumen tertentu (particulary previlage).
            Meskipun IBM sering mengadakan reorganisasi selama perjalanan sejarahnya, perubahan terakhir ini mungkin yang paling dalam beberapa dasawarsa.Perubahan tersebut menunjukkan suatu upaya besar untuk mendelegasikan wewenang ke bawah dalam organisasi.Selama bertahun-tahun, pada umumnya keputusan penting dibuat atau ditinjau kembali oleh komite eksekutif yang terdiri dari 6 kandidat.Akan tetapi sekarang wewenang untuk bertindak seolah-olah mereka menjalankan perusahaan pribadi, tanpa secara konstan meminta dan menunggu izin untuk mencoba hal-hal baru yang mungkin mengubah atau melawan kebijakan tradisional IBM.
            Sebaliknya, Akers, melepaskan kontrol dan wewenang. Gagasan memberi kendali untuk memperoleh bukan khas IBM, menurut Robert Waterman, yang berargumentasi bahwa tolak ukur dari perusahaan yang berhasil memperbaharui dirinya adalah kemampuan untuk mendelegasikan wewenang kepada semua tingkat dalam organisasi. Bagi IBM, program desentralisasi yang ekstentif seperti itu menunjukkan suatu Revolusi Transformasi Bisnis (Revolution of Business Transformation).
            Dengan mendelegasikan wewenang atas sejumlah keputusan kebijakan kepada manajemen level bawah, IBM telah mencoba mendesentralisasi wewenang dalam perusahaan. IBM secara hakiki menciptakan 6 divisi baru untuk membantu desentralisasi, namun divionalisasi yang sederhana dan desentralisasi menyeluruh bukanlah 2 hal yang sama.
            Jelas, lingkungan IBM telah berubah selama bertahun-tahun. Munculnya mini-komputer dan makro-komputer telah mempengaruhi karakteristik produk IBM, juga cara IBM mengelola bisnis secara efektif. Sementara banyak perusahaan sudah mengorbankan, baik pekerjaan maupun semangat kerja, mengurangi level manajemen, dan penyederhanaan; IBM, karena mau mempertahankan sejarahnya yang panjang dan khas, mampu menerapkan strategi jangka panjang yang rumit, tanpa mengorbankan pekerjaan atau semangat kerja.
            Namun demikian, dewi fortuna masih belum memihak IBM. Setiap beberapa tahun, para ahli secara teratur melaporkan IBM terlambat tiba, namun sekali lagi perusahaan tidak memperlihatkan keengganan untuk membuat apa yang perlu guna menyesuaikan diri dengan lingkungan baik internal maupun eksternal, yang cenderung berubah dengan kecepatan yang sangat mengejutkan.                 

1 komentar:

  1. Alhamdulillah semoga atas bantuan ki witjaksono terbalaskan melebihi rasa syukur kami saat ini karna bantuan aki sangat berarti bagi keluarga kami di saat kesusahan dengan menanggun 9 anak,kami berprofesi penjual ikan di pasar hutang saya menunpuk di mana-mana sempat terpikir untuk jadikan anak bekerja tki karna keadaan begitu mendesak tapi salah satu anak saya melihat adanya program pesugihan dana gaib tanpa tumbal kami lansung kuatkan niat,Awalnya suami saya meragukan program ini dan melarang untuk mencobanya tapi dari yg saya lihat program ini bergransi hukum,Saya pun tetap menjelaskan suami sampai dia ikut yakin dan alhamdulillah dalam proses 1 hari 1 malam kami bisa menbuktikan bantuan aki melalui dana gaib tanpa tumbal,Bagi saudara-saudaraku yg butuh pertolongan silahkan hubungi
    Ki Witjaksono di:0852-2223-1459
    Atau kunjungi website

    Klik-> PESUGIHAN DANA GAIB

    ingat kesempatan tidak akan datang untuk yang kedua kalinya

    BalasHapus