IBM
selalu unggul dalam banyak pangsa pasar (segmen) industri komputer.Namun pada
tahun 1987, sudah tidak diingat lagi secara pasti mengapa IBM bisa menjadi
demikian.Bertahun-tahun, IBM menjadi kurang tanggap terhadap kebutuhan konsumen
dan merasa sedikit arogan. Para konsumen mungkin saja dapat mentolerir sikap ini karena hanya punya
sedikit pilihan : Karena setiap orang menganggap IBM memonopoli sebagai
satu-satunya branded perlengkapan komputer yang dapat dibeli. Tentu saja,
perusahaan manapun yang mengeluarkan modal besar untuk komputer pasti tak ingin
menanggung resiko untuk membeli produk murahan dari sumber yang belum teruji
atau kurang terpercaya dalam hal kualitas.
Dengan
demikian, IBM berhasil dengan baik.Akan tetapi tatkala komputer mengalami
kemajuan, semakin banyak persaingan menerobos pasar.Tiba-tiba saja IBM mendapat
tantangan. Perusahaan-perusahaan lain mulai menjual komputer berkualitas dan
banyak yang melebihi IBM dalam bidang jasa pelayanan pelanggan (services).
Beberapa
produk baru IBM tidak berhasil seperti yang diharapkan, dan produk-produk yang
lama tidak lagi dapat memenuhi tuntutan kebutuhan konsumen.Selama tiga tahun
IBM menderita menyaksikan kemerosotan labanya, dan para investor menjadi kurang
bergairah mendukung perusahaan yang pendekatan tradisionalnya tidak lagi
membawa hasil yang memuaskan.Jelas, itulah saatnya mengadakan perubahaan
sebelum IBM terhempas keluar dari tempat tradisionalnya sebagai juara dalam
industri komputer.
Akhirnya,
pimpinan John Akers memutuskan bahwa tibalah saatnya untuk mendesentralisasi
perusahaan yang telah berkembang selama bertahun-tahun menjadi organisasi yang
hebat.IBM direstrukturisasi di seputar komite manajemen pusat yang membuat
semua keputusan utama. Pada saat perusahaan berkembang, kemitraan Business
Partner dibangun sesuai dengan kebijakan
dan langkah strategis baru. Akers ingin melakukan efisiensi dan membiarkan
semua keputusan yang diambil pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi
(bottom up). Satu hal penting, ia merotasi ribuan karyawan ke posisi marketing
untuk meningkatkan efektivitas upaya penjualan IBM. Namun perubahan dan
tantangan paling besar adalah program desentralisasi kantor pusat perusahaan.
Sekarang, bukan lagi komite manajemen tunggal (single mayority) yang mengambil
semua keputusan, melainkan ada 6 divisi terpisah yang diatur berdasarkan
karakteristik produk.Para manajer dari masing-masing divisi sekarang berfungsi
lebih otonom daripada manajer apapun yang pernah ada di IBM.Karena IBM
merupakan organisasi yang demikian besar, penataan kembali struktur ini
mengakibatkan pemutusan hubungan kerja dengan sejumlah besar karyawan, namun
dengan memberikan insentif pensiun lebih awal (golden shake hand) yang
menggiurkan dan memanfaatkan kecepatan depresiasi penyusutan alamiah, Akers
mengelola berbagai perubahan ini tanpa mengganggu sejarah perusahaan yang
dikenal tidak membuat pemutusan hubungan kerja dengan karyawannya.
Akers
berpendapat bahwa institusi yang lebih ramping dalam IBM akan lebih mampu
memenuhi kepuasan konsumen. Birokrasi raksasa yang mengakar begitu lama
mewarnai IBM membuatnya lambat dalam mengeksploitasi fluktuasi pasar dan relung
cerukan pasar baru.Para kritikus IBM mengklaim bahwa kegagalan inilah yang
telah membuka peluang kepada DEC untuk merebut quota pangsa pasar menengah dan
kepada Apple untuk menerobos pasar Personal Computer (PC).Institusi yang lebih
ramping rupanya lebih mampu melihat berbagai peluang dan lebih cepat bergerak
untuk memanfaatkannya.Karena setiap spesialisasi manager di IBM mempunyai lebih
sedikit pasar yang harus dipertimbangkan, tiap divisi harus tanggap untuk
menentukan kebutuhan para konsumen tertentu (particulary previlage).
Meskipun IBM sering mengadakan
reorganisasi selama perjalanan sejarahnya, perubahan terakhir ini mungkin yang
paling dalam beberapa dasawarsa.Perubahan tersebut menunjukkan suatu upaya
besar untuk mendelegasikan wewenang ke bawah dalam organisasi.Selama
bertahun-tahun, pada umumnya keputusan penting dibuat atau ditinjau kembali
oleh komite eksekutif yang terdiri dari 6 kandidat.Akan tetapi sekarang
wewenang untuk bertindak seolah-olah mereka menjalankan perusahaan pribadi,
tanpa secara konstan meminta dan menunggu izin untuk mencoba hal-hal baru yang
mungkin mengubah atau melawan kebijakan tradisional IBM.
Sebaliknya, Akers, melepaskan
kontrol dan wewenang. Gagasan memberi kendali untuk memperoleh bukan khas IBM,
menurut Robert Waterman, yang berargumentasi bahwa tolak ukur dari perusahaan
yang berhasil memperbaharui dirinya adalah kemampuan untuk mendelegasikan
wewenang kepada semua tingkat dalam organisasi. Bagi IBM, program
desentralisasi yang ekstentif seperti itu menunjukkan suatu Revolusi
Transformasi Bisnis (Revolution of Business Transformation).
Dengan mendelegasikan wewenang atas
sejumlah keputusan kebijakan kepada manajemen level bawah, IBM telah mencoba
mendesentralisasi wewenang dalam perusahaan. IBM secara hakiki menciptakan 6
divisi baru untuk membantu desentralisasi, namun divionalisasi yang sederhana
dan desentralisasi menyeluruh bukanlah 2 hal yang sama.
Jelas, lingkungan IBM telah berubah
selama bertahun-tahun. Munculnya mini-komputer dan makro-komputer telah
mempengaruhi karakteristik produk IBM, juga cara IBM mengelola bisnis secara
efektif. Sementara banyak perusahaan sudah mengorbankan, baik pekerjaan maupun
semangat kerja, mengurangi level manajemen, dan penyederhanaan; IBM, karena mau
mempertahankan sejarahnya yang panjang dan khas, mampu menerapkan strategi
jangka panjang yang rumit, tanpa mengorbankan pekerjaan atau semangat kerja.
Namun demikian, dewi fortuna masih
belum memihak IBM. Setiap beberapa tahun, para ahli secara teratur melaporkan
IBM terlambat tiba, namun sekali lagi perusahaan tidak memperlihatkan
keengganan untuk membuat apa yang perlu guna menyesuaikan diri dengan
lingkungan baik internal maupun eksternal, yang cenderung berubah dengan
kecepatan yang sangat mengejutkan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar